“Jak to děláte?” se lidé ptali. Jak jsme v devadesátých letech našli lidi, z nich někteří jsou dodnes v marketingovém světě velice uznávaní? A pokud mám být úplně upřímný, neměl jsem na to jasnou odpověď tehdy a i když se ohlížím zpátky, nemůžu si vzpomenout ani teď, jak jsme to tehdy dělali.
Vzpomínám si ale, co jsme nedělali. Ve Velké Británii na začátku devadesátých let, rekruiteři v marketingu a reklamě často inzerovali v časopisech “Campaign” nebo “Marketing Week”, s krátkým popisem pozice. kterou se snažili obsadit. Zvažovali jsme stejný způsob inzerce ve Strategii, ale jsem si celkem jistý, že jsme to nikdy neudělali. Bylo jasné, že tento magazín není čten tak hojně jako byly britské časopisy. Mnohé korporátní role byly inzerovány v Mladé Frontě Dnes nebo v Hospodářských novinách, ale prostor pro inzerci byl drahý a většina čtenářů byla úplně mimo oblast mého zájmu. V prvních měsících práce jsem zkrátka potkal téměř každého, kdo měl více či méně co do činění s “marketingem”, jak uvedl ve svém CV nebo se dokonce zdálo, že má jiskru a mluví plynně anglicky. To byl další kousek šťastné náhody. Každý chtěl pracovat v mezinárodních společnostech a agenturách, kde samozřejmě požadovali schopnost mluvit a psát v angličtině, a proto nebyl žádný problém, že se moje schopnosti používat češtinu rozvíjely jen velmi pomalu.
Každopádně, kolem roku 1996 bylo jasné, co udělalo z mladých talentovaných lidí marketingové odborníky: Trénink! A nejlepší místo, kde takový tréning získat bylo v mezinárodních FMCG společnostech, a to zejména v Procter & Gamble a Unileveru. Obě tyto společnosti se rozhodly investovat nemalé sumy po celé zemi – s velkými výrobními závody a odstupňovanými schématy náboru. Věděl jsem, jaký způsob tréninku by měli tito mladí marketingoví lidé dostat, protože jsem tím sám prošel. Marketing FMCG společností vyžaduje myšlení, zaměřené na jasný cíl. Cíle – Strategie – Plán. Primární cíl: Profitovat. Chtějí, abyste nakládali s jejich značkou jako s vlastním malým podnikáním. Pokud takový trénink dostanete záhy (bylo mi 22 let, když to ve Velké Británii všechno začalo), pak vás takové myšlení nikdy neopustí, je to jako když se naučíte jazyk, dokud jste ještě dítě. A pomalu jsme viděl, že se to stává i zde. Někteří z nich už přišli ke mě do kanceláře. A protože bylo zřejmé, že osobní doporučení je to, díky čemu lidé přicházejí k našim dveřím, stávalo se, že v téměř stejné době přicházelo vice různých lidí z jedné společnosti. A začali přicházet z Procter & Gamble.
S některými z nich byl poněkud problém. Společnost P&G používala téměř armádní režim. Někteří byli Slováci, a bylo řečeno, že P&G záměrně nabírá absolventy ze Slovenska, protože oni pak přichází do Prahy jako cizinci a zaměřují se pouze na práci. Všichni byli určitě velice loajální a seriózní lidé, ale někteří z nich byli ohrožení ztrátou svého vlastního nezávislého myšlení. Jedno večerní interview mi utkvělo v paměti, i když detaily už čas smazal:
“Tak, vy jste pracoval na Head &Shoulders? Můžete mi popsat nějaký úspěch?”
“Samozřejmě, je to velice úspěšná značka.”
“OK….vy sám jste nějak zvýšil podíl na trhu této značky, během doby, co se jí věnujete?”
“Promiňte, to je důvěrná informace.”
“OK, dobře, byl jste tedy možná schopen zvýšit distribuci?”
“Promiňte, to je důvěrná informace.”
“OK, víte, jestli zítra přestane pršet?”
“Promiňte, to je důvěrná informace.”
Samozřejmě, moje poslední otázka je smyšlená, ale někdy jsem se obával, že P&G všechno natolik podřídil vojenskému režimu, že pokud byste dali šimpanzovi na 6 měsíců zodpovídat za Head&Shoulders, nestala by se žádná významná škoda. Což se nijak nevztahuje k tomuto člověku, který nakonec unikl z lůna P&G a mimo tuto společnost se ukázal jako jeden z nejlepších lidí v branži.
Ale ti, kteří měli sebedůvěru a dokázali využít svůj trénink a rozvinout své kritické dovednosti, se stali velice úspěšnými. Někteří z této éry, jako například Peter Keleman, jsou stále v P&G na seniorních pozicích v zahraničí, jiní, jiní jako například Petr Pištělák a Erich Čomor vybudovali kariéru někde jinde, přinášejíce FMCG disciplínu a fokus na sektor finančních služeb, mimo jiné. Kdo si pamatuje e-Banku? Byl to průkopník internetového bankovnictví, ale s Petrem jako marketingovým ředitelem měli jejich televizní spoty stejnou neústupnou logiku jako ty na prostředek na mytí nádobí Fairy Ultra. Petr mě požádal, jestli bych si nemohl zařídit účet jako “mystery shopper”, další typická praxe P&G, ale jsem velice rád, že mě o to požádal. Byla to jediná banka, kterou jsem vlastně kdy měl opravdu rád. (A také protože jsem se tam setkal s Klárou Lohnickou, ale to už je jiná kapitola…..)
Ale mladá žena z P&G, která nejvíce ovlivnila naše podnikání byla nesporně Glenice MacIlelan. Potkali jsme se trochu později, v roce 1997. Byla Češka, dívčím jménem Kapusta, ale vyrostla v Austrálii. Pokud ve Velké Británii začíná vaše kariéra ve věku 21-22 let, pak jako 24 letá, Glenice měla už 3 roky zkušeností v marketingu v P&G a sebejistotu, že je plně akceptována staršími manažery – muži. Nabídla svůj čas a nakonec my jsme měli práci, kterou skutečně chtěla….. marketingového manažera v Eurotelu, kdy právě začal boj o sražení této společnosti z jejího postu jedničky na trhu. Když jí bylo 27, řídila celé marketingové oddělení, které reorganizovala podle vzoru marketingových oddělení v FMCG společnostech; my jsme jí dodali spoustu dobrých lidí, kteří se tam rozvíjeli, až do chvíle, kdy byla společnost spojena s Českým Telecomem a poté prodána Telefonice.
Glenice byla klasickým příkladem provádění principů v praxi. Dobří marketingoví lidé z FMCG společností mohou přinést své pracovní zkušenosti i teoretické znalosti do většiny dalších sektorů a stále jsou úspěšní; stejně jako Glanice a Petr, přinášejí disciplínu a jasný cíl. Ale to by těžko fungovalo opačným způsobem. Jen málo lidí může přijít do FMCG společnosti z jiného sektoru a uspět. Proč? Myslím, že FMCG podnikání je řízeno marketingem a zaměřeno na zákazníky. Většina bank například se příliš nestará, jestli si převedete účet ke konkurenci. Vydělávají své velké peníze někde jinde. Výjimkou je AirBank, zaměřená pouze na maloobchod a kdo je jejím hlavním marketingovým šéfem? Jakub Petřina, který svou kariéru započal v Pražských pivovarech, vlastněných tehdy společností Bass, který se učil od Mirka Tomky (bývalý Unilever) a Marka Tovaryše (bývalý Philip Morris). Jak devadesátá léta pokračovala, ten vzor se stal stále patrnější. Když jsme se setkali s někým, kdo strávil 3 nebo vice let v P&G nebo Unileveru, tento člověk odpovídal na dotazy precizně a popsal své osobní úspěchy v kvantifikovatelných termínech. To byla obecná pravda, také pokud přišli z dalších mezinárodních FMCG společností, ačkoli my jsme začali vidět rozdíly, které se vztahovaly k šíři, do jaké tyto společnosti investovaly do tréningu jejich českých managerů. Ale pokud tento člověk začal ve finančních službách nebo automobilovém průmyslu nebo dokonce v FMCG společnosti, která ovšem byla mimo mezinárodní “ligu”, pak s našimi dotazy bojoval. Někteří z nich nedokázali pochopit, proč je nemůžeme doporučit do Unileveru (nebo SCA nebo později do Vitany). Nevěděli, co nevědí a bylo to těžké, protože jsem nikdy nechtěl nikoho opustit s pocitem, že je odmítnutý, že zklamal. Věřím, že každý je dobrý v něčem.
Vliv P&G a Unileveru se rozšířil do reklamních agentur, minimálně do Account managementu a mediálních rolí. Jejich rozpočty byly obrovské a solidní, finanční základy, na kterých McCann, Ogilvy, Saatchi a DMB&B dokázaly postavit své podnikání v Čechách. Ale na oplátku tyto společnosti očekávaly agenturní zaměstnance, kteří rozumějí a rádi pracují na jejich značkách. To znamenalo nabírat lidi s určitým postojem a poté zajistit, že byli správně zaškoleni. Často se stává, že tyto dvě společnosti stráví spoustu času tím, že zaškolí agenturní týmy samy. Moje žena je toho svědectvím. Začala svou marketingovou kariéru v mediálním oddělení Saatchi, pracovala na projektech P&G. Oceňovala, že její šéfkou byla zkušená Irka, ale také si vzpomíná, jak se manažeři od klienta snažili pomoci je vzdělat. Když o roky později přišla do Unileveru jako media manažerka, zjistila, že sama dělá trénink a koučing lidem z agenturního týmu. Byli jsme úspěšní v náboru pro velké agentury, protože jsme pochopili, že Account Director pro projekty P&G požaduje rozdílný soubor zkušeností než Account Director pro Delvitu nebo Volkswagen.
Toto maximum se drželo minimálně 15 let, ačkoli začátkem 21. století jak Unilever, tak P&G dostaly zpátky své investice do českého managementu a už nebyly považovány jako nejvíce “aspirující” destinace pro ambiciózní marketingové lidi. Příchod společnosti Oskar jako třetího mobilního operátora skutečně zapálil trh s tímto sektorem, ale stále oceňovali FMCG zkušenost, protože to byly stále společnosti, které měli jeden klíčový cíl, který provázel každé rozhodnutí; optimalizovat střednědobý profit.
Konečně jsme byli svědky příchodu společností, které se nezdály mít optimalizovaný (deklarovaný, zdanitelný) profit jako jejich jasný jediný cíl. Mluvím o gigantech ze Sillicon Valley, jejichž jména dominují seznamu společností, o kterých absolventi sní jako o začátku své kariéry, např. Google, Facebook, Uber. Zkušení marketingoví profesionálové také vyjadřují takové své touhy, dokonce i když Facebook zejména nemá žádnou českou kancelář. Tak se vás ptám, stejně jako jsme se ptal jich: Jaká je role “marketingu” v takových společnostech? Co vlastně byste tam dělali? Jak budete měřit svůj přínos? Spousta jinak chytrých lidí pořád nedokáže odpovědět správně, jaký je vlastně “business” Googlu a Facebooku. Mají tendenci říkat “jsou to tech společnosti, samozřejmě”. Samozřejmě? Abych byl fér, i já sám jsem pravdu zjistil, když jsem se účastnil večeře, pořádané Sirem Martinem Sorrellem v roce 2008. “Oni sami se nazývají tech společnostmi,” řekl, “ale nenechte se zmást. Jsou to majitelé médií. Prodávají reklamu, stejně jako ITV nebo News Corporation.”
Samozřejmě, stále můžeme říci, že optimalizace profitu je jediným cílem CME nebo JC Decaux v České republice. Ale to nemůže být řečeno o celostátních provozech společností v Silicon Valley. Vyhýbají se placení národních korporátních daní z příjmu způsobem, který se téměř zdá být částí jejich základního business modelu. Reklama prodávaná Facebookem nebo Googlem v České republice zaměřená na české spotřebitele, je fakturovaná z Irska. Co vlastně všichni tito mladí, chytří lidé v české kanceláři Googlu vlastně dělají? (Facebook takovou kancelář nemá). Opravdu bych chtěl vidět jejich “KPIs” ve výročních hodnoceních.
Teď samozřejmě zním jako starý mrzutý chlap. Marketingový svět se opravdu změnil díky pokroku společností, jejichž činnost je založená na webu, proto se moje role v něm stala méně relevantní. Myslím, že mám štěstí, že můžu v této době odejít, právě když jsem dosáhl věku, kdy by se “práce” měla stát něčím, čemu bych se měl věnovat tak jako tak méně.
Ale jeden princip zůstává v platnosti. Marketing se rozvíjí v zemích, kde je svoboda volby. Tady lidem trvalo dlouhý čas pochopit, že je také volný trh v “lidech”. Marketingoví profesionálové si mohou vybrat. Já jsem si vybral hned na začátku; nebudu pracovat pro tabákové společnosti. Neměl jsem problém krást jejich marketingové zaměstnance, protože tyto společnosti také utrácejí čas a peníze na trénink a rozvoj. Jejich lidé jsou chytří. Každopádně, i oni mají marketingové produkty, které použity podle záměru výrobce, vám způsobí nemoc, případně zkrátí váš život. Postupem času jsem potkal více a více kandidátů, kteří mě spontánně informovali o tom, že by nezvažovali pozice v tabákovém průmyslu.
A proto je tady teď nové etické dilema. Chtěl byste, jako marketingový specialista, pracovat pro společnost, která globálně vyvíjí velké úsilí, aby obešla placení daní způsobem, který byl daný národními zákonodárci; daně, které jsou placeny tradičními konkurenty ve stejné oblasti podnikání?
Je to “cool”?
Níže připojuji odkazy na lidi, zmíněné v této kapitole, pokud jsem byl schopen je dohledat. Pokud jste jedním/jednou z nich……. díky!!!